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El jefe de obra detecta una cuestión que necesita resolver con Dirección de Producción antes de continuar con la ejecución una unidad de obra.
La solución puede afectar a las condiciones contratadas con la subcontrata, por lo que también debe intervenir Compras.
Dirección de Producción conoce la situación, pero necesita saber qué alternativas son viables y cómo afectan a la ejecución.
Cada departamento está trabajando en lo que le corresponde.
Se intercambian correos, se solicitan aclaraciones, se mantienen conversaciones y el asunto aparece en las reuniones de seguimiento.
Sin embargo, pasan los días y la decisión sigue pendiente.
Cuando finalmente se resuelve, el jefe de obra tiene menos margen para reorganizar los trabajos y la empresa debe adaptarse a unas condiciones que podrían haberse gestionado de otra manera.
Lo interesante es que nadie había dejado de ocuparse del asunto.
Entonces, ¿por qué llegó tarde la decisión?
Esta es una de las cuestiones que merece la pena analizar cuando hablamos de toma de decisiones en empresas constructoras.
Una empresa puede tener profesionales competentes, responsabilidades definidas, planificación, ERP y reuniones de Producción y, aun así, encontrar dificultades para resolver determinadas situaciones a tiempo.
Cuando esto sucede de forma recurrente, el problema puede no estar en cómo trabaja cada departamento, sino en cómo se relacionan sus decisiones.
Volvamos a la situación inicial.
Durante la ejecución de una obra aparece una discrepancia entre la solución prevista y las condiciones reales de un encuentro constructivo.
El jefe de obra identifica que necesita una definición antes de continuar.
No puede resolverla unilateralmente porque afecta a una solución que requiere validación técnica.
Consulta con Dirección Técnica, que analiza la situación y plantea las aclaraciones necesarias a la Dirección Facultativa.
Al mismo tiempo, la solución puede modificar una unidad contratada o exigir un trabajo que no estaba contemplado inicialmente.
Por tanto, también es necesario revisar las condiciones económicas y contractuales.
Hasta aquí, nada extraordinario.
Son situaciones habituales en una obra y requieren la intervención de diferentes profesionales.
El problema aparece cuando cada área atiende correctamente su parte, pero no queda suficientemente claro quién debe conseguir que todas esas intervenciones terminen convirtiéndose en una decisión.
Dirección Técnica espera una respuesta.
Compras necesita una definición para valorar sus consecuencias.
Producción necesita saber qué solución se adoptará para organizar los trabajos.
El jefe de obra continúa haciendo seguimiento, pero no dispone de autoridad para resolver por sí mismo todas las cuestiones pendientes.
Mientras tanto, la obra sigue avanzando.
Y una situación que podía resolverse con cierto margen empieza a condicionar la ejecución.
No estamos ante un problema de falta de actividad. Estamos ante una decisión que necesita coordinar varias responsabilidades y que no termina de resolverse.
Que cada persona esté haciendo su trabajo no garantiza que el conjunto esté avanzando hacia el resultado que necesita la obra.
La toma de decisiones en empresas constructoras: el problema entre departamentos
En una empresa constructora, las responsabilidades suelen estar distribuidas.
El jefe de obra dirige la ejecución y gestiona las necesidades de su obra.
Dirección Técnica interviene en las cuestiones que requieren su criterio y competencia.
Compras participa en las contrataciones y adquisiciones que corresponden a su ámbito.
Dirección de Producción coordina, supervisa y toma las decisiones propias de su responsabilidad.
Esta distribución es necesaria.
No tendría sentido concentrar todas las decisiones en una única persona.
Pero existe una diferencia entre definir las funciones de cada departamento y organizar cómo se resuelven las situaciones que necesitan la intervención de varios.
Una decisión puede comenzar en obra, necesitar una definición técnica, tener consecuencias contractuales y terminar afectando a Producción.
En ese recorrido, la información pasa de unas personas a otras.
Cada una puede necesitar algo de la anterior para avanzar.
Y, si no existe una responsabilidad clara sobre la resolución del conjunto, el asunto puede permanecer abierto aunque todas las partes estén interviniendo.
El punto débil no siempre está dentro de un departamento. A veces está precisamente en la conexión entre dos o más.
Esta es una diferencia importante para Dirección.
Porque si analizamos únicamente el trabajo de cada área, es posible que encontremos actuaciones correctas.
La consulta se realizó.
La información se trasladó.
El informe se emitió.
La reunión se celebró.
Pero la decisión que necesitaba la obra no llegó cuando todavía existía margen suficiente para aplicarla.
La pregunta, entonces, deja de ser quién hizo mal su trabajo.
Pasa a ser otra:
¿Cómo está organizada la empresa para resolver las decisiones que no pertenecen exclusivamente a un departamento?
Estar informado no significa ser responsable de resolver
En muchas empresas, determinadas personas reciben copia de los correos, participan en reuniones o tienen acceso a los informes donde aparece una situación pendiente.
Eso permite mantenerlas informadas.
Pero estar informado no significa necesariamente tener que decidir.
Y participar en una gestión tampoco significa asumir la responsabilidad de que se resuelva.
Cuando estas funciones se confunden, aparecen situaciones difíciles de detectar.
Una persona considera que ya ha comunicado el problema.
Otra entiende que está pendiente de una respuesta técnica.
Una tercera espera que Producción indique cómo proceder.
Y Dirección puede interpretar que el asunto está siendo gestionado por las áreas correspondientes.
Todas esas interpretaciones pueden parecer razonables desde la posición de cada uno.
Pero, mientras tanto, la obra sigue esperando una decisión.
Para entender dónde se produce esa dificultad, me parece útil distinguir tres responsabilidades.
1. Quién detecta que hace falta una decisión
Es la persona que reconoce la necesidad.
En nuestro ejemplo, el jefe de obra.
Su responsabilidad consiste en identificar la situación, explicar qué está ocurriendo y trasladar las consecuencias que puede tener sobre la ejecución.
No necesariamente tiene capacidad para resolverla.
2. Quién tiene autoridad para decidir
Es quien puede aprobar la solución dentro de su ámbito de competencia.
Puede ser Dirección de Producción, Dirección Técnica, Gerencia u otra persona con facultades suficientes, según la naturaleza de la cuestión.
En algunos casos, la decisión requiere además una validación externa, como la de la Dirección Facultativa.
Lo importante es que no exista ambigüedad sobre quién puede adoptar o autorizar cada parte de la solución.
3. Quién se responsabiliza de conducir la resolución
Esta tercera responsabilidad es especialmente importante.
No consiste necesariamente en tomar la decisión.
Consiste en conseguir que las intervenciones necesarias se produzcan y que el asunto no quede detenido entre departamentos.
Implica saber qué falta, quién debe aportarlo, qué plazo condiciona la ejecución y cuándo debe elevarse la situación si no avanza.
No significa crear otro puesto en el organigrama.
Significa que alguien tenga claramente asumido el seguimiento del asunto hasta que se resuelva.
Detectar, decidir y conducir la resolución son responsabilidades diferentes.
En algunas situaciones pueden recaer en una misma persona.
En otras, no.
Pero cuando no están suficientemente claras, la información puede circular correctamente mientras la decisión permanece pendiente.
El jefe de obra no debería compensar la falta de coordinación de toda la empresa
Un jefe de obra tiene que anticipar las necesidades de ejecución, identificar dificultades y resolver los problemas que corresponden a su ámbito.
Eso forma parte de dirigir una obra.
Y cuanto mayor sea su experiencia y criterio, mejor podrá hacerlo.
Pero también necesita que la empresa responda cuando una decisión supera su capacidad de actuación.
Si necesita una autorización económica, una definición técnica o una intervención contractual, no siempre puede resolverlo por su cuenta.
Puede realizar el seguimiento.
Puede insistir.
Puede explicar las consecuencias de no decidir.
Pero no debería convertirse en el único responsable de conseguir que diferentes departamentos actúen coordinadamente cuando esa coordinación corresponde a un nivel superior de la organización.
Pensemos en lo que ocurre cuando una cuestión se prolonga.
El jefe de obra consulta.
No obtiene una resolución definitiva.
Vuelve a preguntar.
Mientras tanto, debe continuar organizando la ejecución y atender el resto de necesidades de la obra.
Cuando la situación empieza a comprometer los trabajos, recibe una presión adicional para resolverla.
Y en ocasiones termina reorganizando actividades o buscando alternativas de ejecución para compensar una decisión que no dependía exclusivamente de él
No podemos exigir al jefe de obra que responda por una decisión si no tiene la autoridad ni los medios necesarios para tomarla.
Sí podemos exigirle que identifique la necesidad, la comunique correctamente y actúe dentro de sus responsabilidades.
Pero también debemos exigir al sistema de Producción que tenga capacidad para responder.
Cuando el mismo tipo de dificultad aparece con diferentes jefes de obra, conviene revisar si el problema está realmente en las personas o en la forma en que la organización toma determinadas decisiones.
No se trata de quitar responsabilidades.
Se trata de situarlas donde realmente pueden ejercerse.
Esta relación entre las responsabilidades de obra y las decisiones que corresponden a la empresa es una de las cuestiones que analizamos desde la Consultoría PCA.
Por qué el planning, el ERP y las reuniones no siempre resuelven esta situación
El planning, el ERP y las reuniones de Producción cumplen funciones diferentes.
Y las tres son necesarias.
El planning permite organizar los trabajos y conocer las consecuencias que puede tener una decisión pendiente sobre la secuencia prevista.
El ERP proporciona información que puede resultar fundamental para valorar sus implicaciones económicas, contractuales o de gestión.
Las reuniones permiten compartir situaciones, coordinar áreas y acordar actuaciones.
Pero ninguna de estas herramientas garantiza, por sí sola, que esté correctamente organizada la responsabilidad de resolver una decisión.
Volvamos al ejemplo.
El planning puede mostrar que una actividad debería comenzar la próxima semana.
El ERP puede recoger la contratación y la situación económica de los trabajos.
La reunión de Producción puede incluir la cuestión pendiente y las gestiones que están realizando los diferentes departamentos.
Toda esa información puede ser correcta.
Sin embargo, si no está claro quién debe reunir las respuestas necesarias, quién tiene capacidad para decidir y cuándo debe quedar resuelto el asunto, la situación puede continuar abierta.
Una herramienta puede mostrar perfectamente una necesidad sin garantizar que alguien se responsabilice de resolverla.
Por eso considero poco útil responder automáticamente a estos problemas incorporando más informes o aumentando el número de reuniones.
Antes conviene entender qué está ocurriendo con la información que ya existe.
¿Permite identificar una decisión pendiente?
¿Queda claro quién debe intervenir?
¿Se establece cuándo necesita estar resuelta?
¿Se comprueba que la respuesta se ha convertido en una actuación efectiva?
Si alguna de estas cuestiones no tiene respuesta, el problema no se corrige necesariamente aumentando el volumen de información.
El objetivo no es que Dirección conozca más asuntos pendientes, sino que los asuntos que necesitan una decisión tengan un recorrido claro hasta su resolución.
Qué debería revisar Dirección cuando las decisiones llegan tarde
Cuando una empresa constructora detecta que determinadas decisiones se retrasan de forma recurrente, la primera respuesta no debería ser exigir más seguimiento a los equipos.
Antes conviene comprobar cómo se están resolviendo las cuestiones que requieren la intervención de varias áreas.
No basta con verificar que existe un responsable para cada departamento.
También es necesario conocer qué sucede cuando una situación supera el ámbito de responsabilidad de uno de ellos.
Por ejemplo:
Estas preguntas permiten analizar algo diferente del rendimiento individual de cada departamento.
Permiten examinar cómo funciona la coordinación de Producción en la empresa constructora cuando una decisión depende de varias responsabilidades.
Y esa información puede explicar por qué determinadas dificultades se repiten en obras diferentes, incluso cuando cambian los equipos que las ejecutan.
El problema no siempre es que las personas necesiten trabajar más. A veces necesitan que la organización resuelva mejor aquello que ninguna de ellas puede decidir por separado.
Mejorar la gestión de Producción empieza por entender dónde se detienen las decisiones
Cuando una decisión llega tarde, sus consecuencias suelen hacerse visibles en la obra.
Una actividad que debe reorganizarse.
Una subcontrata que necesita modificar sus condiciones.
Un suministro cuya contratación se retrasa.
O una solución que termina adoptándose con menos alternativas de las que existían inicialmente.
Sin embargo, el origen de esas consecuencias puede encontrarse mucho antes y en un lugar distinto de aquel donde finalmente aparecen.
Por eso, analizar la gestión de Producción de una empresa constructora exige mirar más allá del cumplimiento de los plannings y del seguimiento de los resultados.
También exige comprender cómo se conectan las decisiones técnicas, económicas, contractuales y de ejecución.
La cuestión no es únicamente conocer qué decisiones están pendientes. Es saber si la empresa está organizada para resolverlas mientras todavía tiene margen de actuación.
Desde Procedimiento Constructivo Ardila analizamos precisamente este funcionamiento mediante el Contraste Ejecutivo de Producción, orientado a identificar los principales puntos donde la organización pierde capacidad de respuesta y establecer prioridades de mejora.
Desde Procedimiento Constructivo Ardila analizamos cómo se relacionan las responsabilidades de obra con las decisiones que corresponden a la empresa, identificando dónde se pierde capacidad de respuesta y qué aspectos conviene mejorar.
